供应链改写企业竞争规则

【好展会网  物流专题】 企业间的竞争将转向供应链间的竞争，快速反应的供应链体系主导企业未来命运在如此激烈竞争的市场面前，纵使卓越的公司也同样困惑：“企业如何长盛不衰？”这种焦虑来自于市场竞争环境发生了改变，消费者需求趋于多样化、个性化，市场变得让人捉摸不透，再加上信息技术的蓬勃兴起，更是加剧了企业的全球化竞争。传统的企业管理模式正在经受严峻挑战。但前景并非一片灰暗，对那些善于理解市场变化的公司而言，命运则恰恰相反。供应链改写企业竞争规则的意识已经深深烙进他们的脑海中。对他们而言，借助供应链这种新兴管理模式，将使企业继续腾飞。供应链已成为企业决胜未来的法宝。如何融入全球制造供应链，与国内及全球供应商、分销商建立战略伙伴关系，提高企业的柔性来获取竞争优势？即将于１１月７日召开的“融入全球供应链”——首届中国企业供应链管理高层研讨会，将邀请国内著名的供应链专家及成功实施供应链管理的企业高层，共同探讨中国企业纳入全球制造供应链的策略，以及在全球制造和供应链管理模式下的企业管理命题，以促进制造业企业提升在全球化市场中的竞争力，促进国内制造及零售业核心企业提高供应链管理水平。本次研讨会由中国国际电子商务中心、北京大学中国中小企业促进中心和北京奥陶企业管理咨询公司主办。竞争环境突变，无法预测的市场让企业焦虑不安，精明的企业率先尝试供应链管理世界制造业格局不断发生变化。上世纪６０年代，日本借助经济的迅速崛起，夺走美国一度占绝对优势的产业，如汽车、照相机、家电等，变为自己的主导产业，从而占领欧美市场。在随后的７０年代，亚洲工业新秀国家和地区新加坡、韩国和中国的台湾、香港的涌现，使得世界制造业格局呈现多极化。美国欲夺回其制造业的世界霸主地位，工业新秀们想保住其即得的“新贵”地位，纷纷加大投资力度，使制造技术不断翻新，新思想层出不穷。应该说，在此背景下诞生的物料需求计划、制造资源计划、准时生产制及精细生产等新的生产方式，确实对提高企业竞争力作出了不可低估的贡献。但企业竞争环境的突变，使得传统企业的管理模式受到了挑战。上海交通大学博士生导师季建华教授分析说，这种竞争环境的改变发生在９０年代以后。顾客的消费水平不断提高，市场需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场。不但消费需求出现了前所未有的变化，经济活动也出现了未曾有过的全球一体化特征。这使得企业原有的管理思想无法满足新的竞争形式需要。华中理工大学教授马士华对此的看法是，企业采取的原有生产方式，多是出于控制上的目的，对为其提供原材料、零部件的其他企业，一般采取投资自建、控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。如美国福特汽车公司拥有一个牧羊厂，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。这些企业推行“纵向一体化”的目的，是为加强企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业在市场竞争中掌握主动。但在市场发生变化的今天，这种模式已逐渐显示出无法快速响应市场的弊端。显然，企业采取“纵向一体化”管理模式，不论采取何种方式控制关联企业，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且核心企业什么都想管，不得不从事自己并不擅长的业务活动，甚至深陷其中不能自拔。新的竞争环境体现了企业竞争优势要素的改变，导致了企业管理模式的转变，供应链管理思想就是在新的竞争环境下出现的。在２０世纪７０年代以前，成本是企业主要的竞争优势，８０年代是质量，９０年代是交货时间，及所谓基于时间的竞争，到２１世纪初，这种竞争优势就转变到所谓的敏捷性上来。在当前环境下，企业的竞争表现在如何快速响应市场要求，满足不断变化的多样性需求。传统的企业竞争模式很难快速组织生产资源，把产品送到用户手中，资源饥渴让企业感到无奈。在这种情况下，精明的企业率先摆脱“纵向一体化”的阴影，将资源延伸到企业以外的地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场的目的，于是出现了“横向一体化”管理模式。全球制造链及由此产生的供应链管理是“横向一体化”管理思想的典型代表。越来越多的企业认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补才能共同增强竞争实力。因此，国际上一些先驱企业摒弃了传统经营管理模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国福特汽车公司在推出新车Ｆｅｓｔｉｖａ时，就采用了新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他的零配件，最后再运往美国和世界市场上销售。福特作为制造商这样做的目的，显然是追求低成本高质量，提高自己的竞争力。Ｆｅｓｔｉｖａ从设计、制造、运输、销售，采用的就是“横向一体化”的全球制造战略。福特在制造汽车的过程中，形成了一个企业群体。在体制上，这些群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到用户的链。由于链上相邻节点企业都是一种供应和需求的关系，因此称之为供应链。供应链是一个利益集合体，强调杰出企业间的战略合作关系，核心企业则从事自己最擅长的业务供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。这是一个范围更广阔的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，不仅是一条供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使链上的各个企业分担的采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的有机体。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力发展比竞争对手更擅长的关键性业务，来大大提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业都受益。供应链管理所强调的快速反映市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本－效益目标等优势，将成为未来企业竞争的重点。现在国际上一些著名企业，如惠普公司、戴尔公司、ＩＢＭ公司等，在供应链实践中取得了成就，更使人坚信供应链是２１世纪后企业适应全球竞争的有效途径。供应链管理涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。但供应链关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还应包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价）；基于供应链的用户服务；基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的交互信息管理；企业间资金流管理等。供应链管理是全球新命题，国内外企业处于同一起跑线，前瞻性的国内企业总是最先成功国家８６３“动态联盟管理模式研究”课题组组长、清华大学博士生导师陈剑教授，在接受记者采访时认为，供应链管理是在２０世纪９０年代才被欧美一些国家所接受，在最近的几年才开始实施。当前研究界对供应链内容的争论较大，但供应链跨越企业间管理的本质被所有人认同。结合我国情况来看，国内企业尚停留在供应链理念的宣传方面上，还没有操作层面上的成功案例。这对那些有前瞻眼光的企业而言，积极了解探索供应链管理是企业掌握这一先进管理方法的绝佳机会。马士华认为，国内企业的供应链管理水平比较低，在当前全球制造的大环境下，融入全球供应链的障碍重重。国内企业经常忽视自己的核心竞争力。我国传统制造企业管理模式和运作模式受“大而全”、“小而全”的思想影响严重，企业自成一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求。例如，企业生产设计没有考虑供应链的影响，只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争力的影响，产、供销系统没有形成链，各企业的活动基本上是各自为政，相互脱节；供应商、制造商、分销商缺乏合作的战略合作关系等。这些问题的存在，使企业很难从传统的“纵向一体化”管理模式转到供应链管理模式上来。我国企业传统制造模式的改造应侧重以下几个方面：供应链管理的设计；贯穿供应链的分布数据库的信息集成；集成的生产计划与控制模式和支持系统；适应供应链管理的组织系统重构；适合我国国情的供应链绩效评价系统。
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